OYO中国战事难续往日辉煌
2020-03-12 18:33:25
  • 0
  • 0
  • 0

作者:龚进辉

这个春天,一路狂飙突进的OYO已被迫切换到低速档,随之而来的是陷入到至暗时刻,未来中国战事注定难续往日辉煌。

OYO是印度经济连锁酒店品牌,成立于2013年,2017年11月,OYO在深圳开出首家门店,从此拉开了进军中国的序幕,号称“每3小时开一家店”,签约酒店数量和房间数量节节攀升,短短1年半便迅速成长为中国第一大单品牌酒店,一时风光无两。

与此同时,OYO中国团队人员急剧扩张,以及获得滴滴、爱彼迎、软银等资本强势助力,OYO中国发展形势一片大好,但挥之不去的裁员风波和合作争议等消极信息证明,OYO在中国一片大好的似乎只有形式,高速扩张支撑起来的只是表面繁荣而已。

一个实锤便是,2019年OYO中国曾寻求过独立融资,包括软银、红杉、创始人李泰熙等都有意参与,但这笔融资至今尚未敲定。除了李泰熙之外,其他顶级资本迟迟不出手的一个重要原因,很有可能是对OYO粗放式发展带来的亏损加剧大为不满。

对于尚未盈利的OYO中国来说,只能依赖总部输血,而总部提供的支持注定有限,因此稳健的现金流显得尤为重要,将决定OYO中国一切动作。值得玩味的是,去年5月,OYO中国在宣布成为中国第一大单品牌酒店的同时,还启动2.0模式,开始探索中小单体酒店“规模化+精细化”并举的发展路径。

OYO中国模式升级的潜台词是,2。0模式比1。0模式更为成熟,将为酒店业主创造更大效益,实现用户、酒店业主、OYO中国三赢。但事与愿违,2。0模式并未获得酒店业主认可,反而爆发大规模维权,进一步加剧了双方原本就紧张的合作关系。其实,运营模式存在缺陷一直是OYO中国的一大短板,导致其模式升级更像是打补丁,而不是真正意义上的升级进化。

这得从1.0模式说起,OYO中国主打经济型快捷酒店,高调喊出“花更少 住更好”的口号,而且早期并不直接参与合作酒店的运营,只要求酒店使用统一的品牌标志和硬件标准,比如免费Wi-Fi、空调和品牌卫生洁具等,使其对用户和酒店业主都颇具吸引力。

不过,用户少花钱和酒店业主多赚钱是一对不可调和的矛盾,即便OYO中国有能力使酒店入住率一直保持在高位,也无法让酒店业主获得满意的收入,如果不增反降,那定会对OYO中国心生抱怨,使双方合作生变,这也就解释了为何去年5月前后会爆发解约潮。

一位长沙加盟商表示,2018年8月和OYO中国签约后,比加盟前的销售额不增反降30%,除了由于美团封杀、携程流量变差,门市老客人也少了很多,OYO的品牌效应并未展现。同时,武汉、沈阳、成都、太原等多地均有加盟商希望解约,部分合约未到期的加盟商也要求退出合作,理由无不指向与OYO中国合作效果不佳,甚至出现亏损。

酒店业主所期望的赚得盆满钵满落空,与OYO中国并不严谨的激励机制导致后续动作变形不无关系。OYO中国扩张过程中,开城BD扮演重要角色,为了激励员工多签单,其毫不吝啬,只要超过KPI(KPI为一个三四线城市200间客房),开城BD超额完成签下的每间客房就获得80元提成,加上每天100元出差补贴,月薪普遍过万。

在高昂收益的驱使下,开城BD为了签单用了很多方法,最常见的便是夸大宣传,盲目保证根本完不成的营收。哄酒店业主签约后,他们的任务就完成了,后续跟进的运营人员则负责善后,其中包括收集酒店数据、向酒店业主收取佣金、帮助提高入住率、上架OTA(在线旅游)平台等事宜。

签约一两个月后,很多酒店业主发现根本达不到开城BD当初承诺的指标,往往拒付佣金,运营人员只能无奈背锅。因此,在去年6月底OYO中国爆发的大规模裁员中,运营团队成为重灾区,裁员比例近半。

而OYO中国向酒店业主卖力“安利”的2.0模式,同样不能满足酒店业主对改善经营的强烈渴望,反而使其陷入进退两难的窘境。2.0模式的核心是保底和控价,OYO中国与酒店业主共同设置一个保底营收目标,如果达到目标,双方共同对超过目标的营收部分按比例分成;而如果没有达到目标,OYO中国则补齐差额。

不过,看似毫无风险的合作模式却潜藏着不小的风险,酒店业主必须接受线上经营权和定价权归OYO中国所有,而后者不受约束为双方合作埋下巨大隐患,当发生利益冲突时,偏弱势的酒店业主又没有太多可反制的余地。

为了提升App活跃数据,OYO中国采取低价倾销的策略,原先80-90元的房间只卖20-30元。起初,酒店业主或多或少会有不满或疑惑,但OYO中国足额给到保底,因此也就没太在意。半年后,OYO中国运营人员向酒店业主发送一封邮件,要求未能达到保底金额的酒店降低保底水平,这下酒店业主直接不干了。

要知道,低价倾销的好处是提升入住率,但弊端是顾客素质相对较低,用毛巾擦地等不良行为比比皆是,无形中增加洗涤、人耗、物耗,加上酒店折旧成本,即便酒店天天爆满,也很难回本。保底成为酒店业主继续与OYO中国合作的唯一动力,后者没有契约精神,让他们很寒心。

事实上,OYO中国2.0模式在蜜月期之后陷入瓶颈怪不得谁,完全是自食其果。因为即便低价提高了入住率,仍然有大量酒店无法达到约定的保底金额收入。数据显示,2019年9月OYO中国统计的上线大于3天的2551家2.0签约酒店中,月营收不达标的有1561家,未达到保底金额的酒店占比超过六成。

如果全部按之前承诺的补贴保底费用,无疑是一笔不小的开支,在总部谨慎输血、自身独立融资受阻的情况下,OYO中国必须勒紧裤腰带过日子,自然也就顾不上吃相难看。更让酒店业主不满的是全新的运营合规准则,该准则包括9大方面,任一方面出现不符规定,动辄罚款上千元,最高扣减当月100%的保底金额,且规定OYO中国有权单方面终止保障收益协议。

对于OYO中国一言不合就罚款的苛刻准则,很多酒店业主难以接受,明明经营权和定价权都交给OYO中国,为何数据出现问题却甩锅给酒店业主?其到底是来帮助还是剥削酒店业主?

OYO中国降低保底、肆意罚款,加上众多收费项目,使一大波酒店业主产生逃离的念头,但他们仍心存顾虑,因为酒店流量、收入大多来自于线上OTA和OYO渠道,常客、散客都已被转化为OYO App会员,加上所在商圈内出现别的OYO加盟酒店,不继续合作的话未必能捞到多少好处。

因此,不少酒店业主陷入进退两难的尴尬境地,OYO中国与他们的关系急剧恶化,才会发生抱团维权的一幕。令人讽刺的是,彼时OYO中国还沉迷在漂亮数据营造的虚假繁荣之中,却不应对可能面临的合作危机。去年11月,其宣布半年内2。0模式已有超过9000家酒店签约,房间数量超过27万,仅10月份就新增10万间房。

尽管如此,2。0模式的进展还是与OYO中国高层预期存在一定差距。去年7月,OYO首席收益官朱磊立下Flag:2019年2。0模式要覆盖1万家酒店,合计50万个房间,平均入住率提升至85%以上。不过,心灰意冷的酒店业主已无兴趣关心其是否打脸,甚至连OYO中国员工也不关注,因为他们在裁员潮中已自顾不暇。

据界面报道,正是从2019年11月开始,OYO中国开始大规模裁员,每月员工数量以千为单位的速度在骤减,目前仅剩2743人,短短4个月减少近7000人。同时,高管也相继离场,7名早期参与创建OYO中国团队的VP/SVP已离职五位,后期加入的CXO中已有3人离职。

种种迹象表明,OYO中国大裁员,不仅是疫情波及整个酒店业导致OYO全球裁员艰难自救的一部分,更是基于对未来发展前景忧虑的必然反应。OYO 2019年财报显示,收入比2018年增长4。5倍,但亏损也从5200万美元扩大到3。35亿美元。其中,OYO中国市场的收入占比32%,亏损占比64%,达1。97亿美元。

由此可见,给OYO带来无限荣光的OYO中国,在资金链日益紧张的大背景下,不得不踩急刹车,相比业务模式调整带来的不确定性,通过人员缩减来节省开支,能取得立竿见影的效果,但弊端是团队士气受到冲击,战斗力下降,短期内注定难以重现昔日荣景。

加上随着维权酒店业主越来越多,OYO中国寄予厚望的2.0模式,正面临前所未有的挑战和质疑,无疑使其艰难处境雪上加霜。员工、合作伙伴两头不讨好,势必会拖慢OYO在中国疯狂扩张的脚步,各项经营数据可能好看不到哪里去,更加无法获得资本青睐,随之而来的是进一步沉沦,最终陷入恶性循环。

据我观察,像OYO中国这种走粗放式发展路线的创业项目并不少,本质上是低质量发展,前期在资本加持下,可以靠烧钱换来一时风光,但持续烧钱终究难以为继,不应为了追求好看的数据而不计成本扩张,必须切换到精细化运营路线,以盈利为优先,克制也是创业者需要修行的能力。

友情提醒下OYO中国,单纯靠烧钱是构筑不了竞争壁垒的,毕竟饱受诟病的加盟酒店服务品质并未发生质变,在缺乏自身核心竞争力的情况下,整合单体酒店的风口来得快去得也快。可以预见的是,今年或将成为OYO中国命运的转折之年,如果自救不当,形势可能急转直下,且行且珍惜!

最新文章
相关阅读
欢乐生肖 pk10机器人 极速快3 极速快乐十分 五分时时彩 极速PK拾 幸运飞艇官网 秒速时时彩 极速快乐8 上海时时乐开奖